Optimización de estrategias de
desarrollo organizacional en los
gobiernos autónomos descentralizados
provinciales del centro de Ecuador:
enfoque en gestión y desarrollo del
talento humano

Optimization of organizational development
in decentralized decentralized autonomous

provincial governments
of central Ecuador:

focus on management and development of human
human talent

Richarth Adrian Hurtado Ramírez
Ingeniero de Empresas. Director de talento humano
GADPB, Bolívar

Investigador Independiente

richarth.adrian.hurtado@gmail.com

https://orcid.org/0009-0002-1531-753X

Resumen

Este artículo explora las estrategias de desarrollo
organizacional implementadas en los Gobiernos Autónomos

Descentralizados Provinciales (GADP) de la zona centro del
Ecuador, específicamente en la gestión del talento humano.
Encuestas a 630 funcionarios públicos de las provincias de

Bolívar, Chimborazo y Tungurahua fueron realizadas

mediante un enfoque mixto que combina métodos
cualitativos y cuantitativos. Los resultados muestran que la
mayoría de las encuestas evalúan favorablemente las
estrategias actuales destacando su eficacia para aumentar la

productividad  y  el  rendimiento.  No  obstante,  se
encontraron  obstáculos,  sobre  todo  en  la  creación  de  un
ambiente laboral inclusivo y en la accesibilidad a programas
de capacitación.

Imaginario Social
Entidad editora
REDICME (reg-red-18-0061)

e-ISSN: 2737-6362

julio- diciembre Vol. 7-3-2024

http://revista-

imaginariosocial.com/index.php/es/index

Recepción: 18 de abril de 2024

Aceptación: 06 de junio de 2024

167-185

168

El estudio demuestra la necesidad de un liderazgo eficaz y un liderazgo de mejora

continua para maximizar la gestión de recursos humanos, fomentando el desarrollo
organizacional sostenible y adaptativo. Aunque hay avances significativos, es crucial

seguir trabajando en áreas clave para satisfacer plenamente las expectativas y
necesidades de los empleados públicos en estos GADP.

Palabras Clave: Gobierno, Autónomo, Talento humano, Desarrollo, Organización,
Planificación, Estrategias.

Abstract

This article explores the organizational development strategies implemented in the

Provincial Decentralized Autonomous Governments (PDAGs) of the central region of
Ecuador, specifically in human talent management. Through a mixed-method
approach combining qualitative and quantitative methods, surveys were conducted
with 630 public officials from the provinces of Bolívar, Chimborazo, and

Tungurahua. The findings reveal that most respondents value the current strategies
positively, highlighting their effectiveness in improving performance and
productivity. However, challenges were also identified, particularly in accessibility to
training programs and the creation of an inclusive work environment. The study

underscores the need for effective leadership and continuous improvement to

optimize human talent management, promoting sustainable and adaptive
organizational development. In conclusion, although there are significant advances,
it is crucial to continue working in key areas to fully meet the expectations and needs

of public employees in these (PDAGs).

Key words: Government, Autonomous, Human Talent, Development, Organization,
Planning, Strategies

Introducción

El desarrollo organizacional se considera un conjunto de técnicas y estrategias que
una organización planifica para mejorar su desempeño. Además, implica actividades

que buscan fomentar el correcto funcionamiento de las organizaciones, tanto públicas

como privadas. Históricamente, ha sido indispensable que las organizaciones cuenten
con procesos de mejora continua que contribuyan a aumentar sus índices de
rendimiento.

169

La correcta aplicación de estas estrategias permite que una organización realice un
proceso de análisis y conocimiento interno, lo que mejora su desempeño,

rendimiento y productividad tanto a nivel individual como general. Actualmente, el
desarrollo organizacional representa un reto para las organizaciones, ya que la

implementación de estas estrategias requiere que los funcionarios demuestren un
alto grado de resiliencia y compromiso entre colaboradores. Asimismo, este proceso
facilita la resolución de conflictos, logrando un impacto positivo en la organización.

El  desarrollo  organizacional  no  es  un  concepto  exclusivo  de  la  empresa  privada;
también es fundamental en la gestión pública. Su contexto ha contribuido a que las
instituciones  públicas  y  privadas  desarrollen  procesos  de  mejora  continua,
asegurando  que  los  servicios  ofrecidos  a  la  sociedad  sean  óptimos  en  términos  de

recursos y tiempos.
En el sector público, los procesos de desarrollo organizacional han estado sujetos a
grandes cambios comprometidos con la calidad en la prestación de servicios públicos.
Los objetivos planteados y los logros alcanzados deben medirse en función de los

avances logrados por la administración pública en los últimos años.
Este estudio se centra en instituciones claves como los gobiernos autónomos

descentralizados provinciales ubicados en la zona centro del Ecuador,
específicamente en las provincias de Bolívar, Chimborazo y Tungurahua. Estas

provincias han experimentado varios cambios significativos en su desarrollo,
reduciendo brechas en áreas como la desnutrición, el analfabetismo, la producción, la
conectividad y el acceso a servicios básicos. Aunque estas provincias están en vías de

prosperidad, la dificultad de acceso a recursos económicos ha frenado su completo
desarrollo y su competitividad en comparación con otras provincias del país.

Metodología

El presente estudio se realizó utilizando una metodología mixta, cualitativa y

cuantitativa,  ya  que  obtuvimos  información  que  expresa  cualidades  especificas  e
información  que  se  obtuvo  utilizando  métodos  estadísticos,  como  encuestas,
entrevistas,  esta  investigación  se  llevó  a  cabo  en  los  Gobiernos  Autónomos

170

Descentralizados de las Provincias que conforman la sierra centro del Ecuador:

Bolívar, Chimborazo y Tungurahua.
Este estudio es de carácter descriptivo correlacional, ya que tiene como objetivo

principal conocer la relación que se presenta entre el desarrollo organizacional y la
administración pública a través de la gestión del talento humano, este diagnóstico se

realizó a través de la aplicación de una encuesta con la selección de encuestados de
forma aleatoria simple, esta muestra representativa se la tomo de funcionarios
públicos comprendidos entre, autoridades, directores, jefes departamentales,

técnicos analistas y trabajadores, se trabajó con el total de funcionarios de cada

gobierno provincial como muestra el siguiente detalle:

Tabla 1: Distribución de servidores públicos por provincias.

PROVINCIA

POBLACIÓN

MUESTRA

Bolívar

448

208

Chimborazo

471

213

Tungurahua

451

209

Fuente: LOTAIP Bolívar, Chimborazo, Tungurahua

Para este caso se consideró el cálculo de la muestra con el siguiente detalle, un

margen de error del 5%, nivel de confianza del 95%, y la población de cada provincia
para el caso pertinente. Esta metodología nos permite lograr un enfoque riguroso en
el estudio y a su vez nos permite garantizar la validez y la confiabilidad de los datos

obtenidos.

Desarrollo
Definición y estructura de los GAD

Los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD) en Ecuador son entidades que
forman parte de la estructura del Estado, cuya función principal es la administración
autónoma y descentralizada de los territorios donde operan. Según el Código
Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD), los

GAD son definidos como "las entidades del sector público, con autonomía política,
administrativa y financiera, que tienen a su cargo la gestión de las competencias
exclusivas y concurrentes que les asigna la Constitución y la ley" (COOTAD, 2010, art.
1).

171

La estructura de los GAD en Ecuador se compone de varios niveles de gobierno, a

saber: gobiernos provinciales, municipales, metropolitanos y parroquiales rurales.
Cada uno de estos niveles tiene su propio ámbito de competencias y funciones

específicas. Los gobiernos provinciales se encargan de la administración de las
provincias, los municipales de los cantones, los metropolitanos de las áreas

metropolitanas, y los parroquiales rurales de las parroquias rurales. Esta estructura
permite una gestión más cercana a las necesidades de la población, promoviendo la
participación ciudadana y la transparencia en la administración pública (COOTAD,

2010).

Marco legal y normativo de los GAD en Ecuador
El marco legal y normativo que rige a los (GAD) en Ecuador está compuesto
principalmente por la Constitución de la República del Ecuador de 2008 y el Código

Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD). La
Constitución establece las bases de la descentralización y autonomía de los gobiernos
locales, determinando las competencias exclusivas y concurrentes de cada nivel de
gobierno (Constitución de la República del Ecuador, 2008).

El COOTAD, por su parte, desarrolla los principios constitucionales el cual define con
mayor precisión la organización, competencias y funcionamiento de los (GAD). Este

cuerpo normativo establece las disposiciones para la planificación y desarrollo
territorial, la gestión financiera, la participación ciudadana, la rendición de cuentas,

entre otros aspectos (COOTAD, 2010). Además, existen leyes, reglamentos
específicos que complementan y desarrollan el marco normativo, tales como la Ley de
Régimen Tributario Interno, la Ley de Transparencia y Acceso a la Información

Pública, asi también el Reglamento General de la Ley Orgánica de Participación
Ciudadana, entre otros.

Roles y funciones de los GAD provinciales

Los Gobiernos Autónomos Descentralizados Provinciales tienen un rol crucial en la

administración  y  desarrollo  de  sus  respectivas  provincias.  Sus  funciones  están
claramente  delineadas  en  el  (COOTAD)  y  abarcan  una  amplia  gama  de
responsabilidades.  Entre  las  principales  funciones  de  los  (GAD)  provinciales  se

encuentran:

172

Planificación y desarrollo territorial: Elaborar y ejecutar planes de desarrollo y
ordenamiento territorial, en coordinación con los otros niveles de gobierno y

con la participación de la ciudadanía (COOTAD, 2010, art. 41).
Gestión ambiental: Proteger y conservar los recursos naturales, promover el

uso sostenible del suelo, y coordinar acciones para la prevención y mitigación
de desastres naturales (COOTAD, 2010, art. 42).
Infraestructura y servicios públicos: Desarrollar y mantener la infraestructura

vial de la provincia, gestionar el transporte terrestre provincial, y coordinar la

provisión de servicios básicos como agua potable y saneamiento en zonas
rurales (COOTAD, 2010, art. 43).
Desarrollo económico y social: Fomentar el desarrollo económico local, apoyar
la producción agropecuaria y artesanal, y promover programas de salud,

educación y bienestar social en coordinación con otros niveles de gobierno
(COOTAD, 2010, art. 44).

Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional (DO) es un proceso sistemático y planificado que se
aplica en organizaciones para mejorar su efectividad y capacidad de adaptación

mediante intervenciones en sus procesos, estructuras y cultura. Según Cummings y
Worley (2015), el DO se define como un "esfuerzo a largo plazo, apoyado por la alta

dirección, para mejorar los procesos de resolución de problemas junto con la
renovación de la organización, particularmente a través de un diagnóstico más eficaz
y colaborativo, de la gestión de la cultura organizacional, a través del desarrollo de

capacidades, equipos y estrategias" (p. 2). Este concepto abarca una amplia gama de
actividades diseñadas para facilitar cambios planificados que resulten en mejoras
sostenibles y en el logro de los objetivos organizacionales.

Teorías y Modelos de Desarrollo Organizacional

La teoría del cambio de Lewin, propuesta por Kurt Lewin, pionero en el campo del
Desarrollo Organizacional, sugiere un modelo de cambio en tres etapas: descongelar,
cambiar y recongelar. Según este modelo, para implementar cambios significativos,

las organizaciones deben primero descongelar sus patrones actuales de

173

comportamiento, luego realizar el cambio necesario y, finalmente, recongelar los

nuevos comportamientos para asegurar su permanencia (Cummings & Worley,
2019).

Por otro lado, el modelo de acción-reflexión, desarrollado por Argyris y Schön,
enfatiza la importancia del aprendizaje organizacional en el Desarrollo

Organizacional (DO). Este modelo se centra en la capacidad de las organizaciones
para reflexionar sobre sus acciones y aprender de ellas, fomentando un ciclo continuo
de mejora y adaptación (Burnes, 2020).

Asimismo, el modelo de los Siete-S de McKinsey, desarrollado por Waterman, Peters

y  Phillips  en  1980,  identifica  siete  factores  interdependientes  que  deben  alinearse
para  el  éxito  organizacional:  estrategia,  estructura,  sistemas,  valores  compartidos,
estilo,  personal  y  habilidades.  Este  modelo  destaca  la  complejidad  del  cambio

organizacional y la necesidad de una visión holística para su implementación efectiva

(Palmer et al., 2020).

La importancia del Desarrollo Organizacional en el sector público es crucial debido a
su papel en la mejora de la eficiencia, la efectividad y la calidad del servicio público.
Las organizaciones públicas enfrentan desafíos únicos, como la burocracia, la rigidez

estructural y la resistencia al cambio, que pueden ser abordados mediante estrategias
de DO bien planificadas (Fernandez & Rainey, 2017).

En términos de mejora de la eficiencia y efectividad, el DO permite a las
organizaciones públicas optimizar sus procesos internos, reducir costos y mejorar la

asignación de recursos, lo que se traduce en una mayor eficiencia operativa. La
implementación de intervenciones de DO puede ayudar a identificar áreas de mejora
y desarrollar soluciones prácticas que aumenten la efectividad organizacional

(Osborne et al., 2015).

Podemos  definir  que  el  Desarrollo  Organizacional  (DO)  promueve  una  cultura
organizacional  que  valora  la  innovación  y  el  aprendizaje  continuo,  elementos
esenciales  para  la  adaptación  y  el  crecimiento  en  un  entorno  público  en  constante

cambio. Esta cultura de innovación puede impulsar la creatividad y la adopción de

174

nuevas tecnologías y prácticas que mejoren la calidad del servicio público (Vogel &

Masal, 2015).

La gestión del cambio es un componente esencial del DO en el sector público. Esta

estrategia implica la planificación y ejecución de iniciativas que faciliten la transición
hacia nuevos procesos y estructuras. Kotter (2014) propone un modelo de ocho pasos

para  gestionar  el  cambio:  crear  un  sentido  de  urgencia,  formar  una  coalición
poderosa,  desarrollar  una  visión  y  estrategia,  comunicar  la  visión,  empoderar  a  los
empleados  para  la  acción,  generar  victorias  a  corto  plazo,  consolidar  los  logros  y

anclar los cambios en la cultura organizacional.

En cuanto a la mejora continua, esta estrategia busca la optimización constante de los
procesos organizacionales mediante la identificación y eliminación de ineficiencias.
La metodología Lean y el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) de Deming son enfoques

comunes para la mejora continua en el sector público. Estos enfoques fomentan la

evaluación periódica de los procesos y la implementación de mejoras incrementales
que contribuyan a la eficiencia y la calidad del servicio (Liker & Franz, 2017).

El desarrollo del talento humano es fundamental para el éxito del DO en las
organizaciones públicas. Incluye la capacitación y el desarrollo profesional de los

empleados, la creación de planes de carrera y la promoción de un entorno de trabajo
que  apoye  el  crecimiento  tanto  personal  como  profesional.  El  desarrollo  del  talento
humano  asegura  que  los  empleados  cuenten  con  las  habilidades  y  conocimientos
necesarios  para  adaptarse  a  los  cambios  organizacionales  y  contribuir  de  manera

efectiva a los objetivos institucionales (Robbins & Judge, 2017).

En conclusión, el Desarrollo Organizacional en el sector público es una herramienta
esencial para mejorar la eficiencia, efectividad y calidad de los servicios ofrecidos.

Mediante la implementación de teorías y modelos como los de Lewin, Argyris y
Schön, y McKinsey, y estrategias como la gestión del cambio y la mejora continua, las

organizaciones pueden enfrentar los desafíos únicos del sector público. El enfoque en
el desarrollo del talento humano asegura que los empleados estén preparados para

contribuir de manera efectiva a los objetivos organizacionales, promoviendo un
entorno de innovación y aprendizaje continuo.

175

Planificación Estratégica en los GAD Provinciales.

La planificación estratégica en los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD)
provinciales es un proceso fundamental para la gestión pública efectiva. Este proceso

se enfoca en la definición de objetivos a largo plazo, la identificación de recursos
necesarios, y el establecimiento de acciones concretas para alcanzar dichos objetivos.

Según González y Martínez (2019), la planificación estratégica permite a los GAD
provinciales alinear sus actividades con las necesidades y expectativas de la
ciudadanía, optimizando el uso de recursos y mejorando la eficiencia administrativa.

La planificación estratégica implica un análisis detallado del entorno interno y

externo, la identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
(análisis FODA), así como la formulación de estrategias que permitan capitalizar las
oportunidades y mitigar los riesgos. Además, la participación ciudadana es crucial en
este proceso, ya que garantiza que las decisiones tomadas reflejen las verdaderas

necesidades de la comunidad (Pérez & Sánchez, 2020).

Implementación de Políticas de Desarrollo Organizacional
La implementación de políticas de desarrollo organizacional en los (GADP) es

esencial para fomentar el crecimiento y la eficiencia dentro de estas entidades. Estas
políticas se centran en mejorar la estructura organizativa, los procesos internos, el

desarrollo del talento humano. Según López y Ramírez (2018) una implementación
efectiva de estas políticas puede resultar en una mayor cohesión organizacional,

mejor comunicación interna y un ambiente de trabajo más productivo.
Las políticas de desarrollo organizacional incluyen la capacitación, el desarrollo
continuo del personal, la implementación de sistemas de gestión del desempeño, y la

promoción de una cultura organizacional positiva. La capacidad de los GAD para
adaptarse a los cambios y mejorar continuamente sus procesos internos es crucial
para su éxito a largo plazo (Rodríguez & Hernández, 2019).

Innovación y Adaptación al Cambio en los GADs.

La innovación y la adaptación al cambio son componentes esenciales para el
desarrollo organizacional de los (GADP). Estas entidades deben ser capaces de
adaptarse a los cambios en el entorno político, económico y social para mantenerse

relevantes y eficaces. Según Fernández y Castro (2021), la capacidad de innovación

176

permite a los Gobiernos Provinciales implementar nuevas tecnologías, mejorar sus

procesos y ofrecer mejores servicios a la ciudadanía.
La adaptación al cambio implica la adopción de nuevas prácticas y tecnologías, la

reevaluación constante de los procedimientos actuales y la capacidad de responder
rápidamente a nuevas demandas y desafíos. La cultura organizacional juega un papel

crucial en la capacidad de una organización para adaptarse al cambio, siendo
necesario fomentar un ambiente donde la innovación sea valorada y promovida
(García & Molina, 2020).

Resultados
Para  abordar  las  estrategias  de  desarrollo  organizacional  en  los  Gobiernos
Autónomos  Descentralizados  Provinciales  de  la  zona  centro  del  Ecuador,  se  llevó  a
cabo  una  encuesta  distribuida  por  la  tabla  número  1,  en  la  que  se  determina  el

proceso a seguir para el abordaje de la misma. Esta encuesta se realizó a una muestra
representativa de 630 funcionarios, seleccionados de una población total de 1490
funcionarios públicos distribuidos en los 3 gobiernos provinciales. La encuesta
buscaba obtener información detallada, relevante e importante, sobre la percepción y

efectividad de las estrategias de desarrollo organizacional en la gestión del talento
humano implementadas en estos gobiernos provinciales.

Pregunta 1: ¿Considera que las estrategias actuales de desarrollo

organizacional en su GADP son efectivas para mejorar la gestión del
talento humano?

Tabla 1. Estrategias actuales de desarrollo organizacional

Respuesta

Frecuencia Porcentaje

Muy efectiva

126

20%

Efectiva

252

40%

Ni efectiva ni inefectiva

126

20%

Inefectiva

15%

Muy inefectiva

Total

630

100%

Fuente: Encuesta

177

De acuerdo con los datos obtenidos, el 60% de los encuestados consideran que las

estrategias actuales de desarrollo organizacional son efectivas o muy efectivas para
mejorar la gestión del talento humano en su GADP. Este hallazgo sugiere que, en

general, los funcionarios tienen una percepción positiva respecto a las estrategias
implementadas. Sin embargo, un 20% de los participantes se muestra neutral y un

20% adicional tiene una visión negativa, lo que indica que aún hay espacio para
mejorar y ajustar estas estrategias para satisfacer las expectativas de todos los
empleados.

Pregunta 2: ¿Qué tan satisfecho está con las oportunidades de desarrollo
profesional proporcionadas por su GADP?

Tabla 2. Oportunidades de desarrollo profesional proporcionadas

Respuesta

Frecuencia Porcentaje

Muy satisfecho

15%

Satisfecho

221

35%

Ni satisfecho ni insatisfecho

189

30%

Insatisfecho

15%

Muy insatisfecho

Total

630

100%

Fuente: Encuesta

La satisfacción con las oportunidades de desarrollo profesional es una métrica crucial
para evaluar la efectividad de la gestión del talento humano. En este caso, un 50% de
los encuestados expresa satisfacción o alta satisfacción con las oportunidades
ofrecidas, mientras que un 30% se mantiene neutral. El 20% restante está

insatisfecho, lo que indica que las oportunidades actuales pueden no estar alcanzando

a una parte significativa de los empleados, y se necesita un análisis más profundo
para identificar áreas específicas de mejora.

Pregunta 3: ¿Cuán accesibles son las capacitaciones y programas de
desarrollo en su GADP?

178

Tabla 3. Acceso capacitaciones y programas

Respuesta

Frecuencia Porcentaje

Muy accesibles

126

20%

Accesibles

283

45%

Ni accesibles ni inaccesibles 126

20%

Inaccesibles

10%

Muy inaccesibles

Total

630

100%

Elaborado por: Hurtado Ramirez Richarth Adrian

La accesibilidad a las capacitaciones y programas de desarrollo es vista como
accesible o muy accesible por el 65% de los encuestados, lo que refleja un enfoque

positivo hacia la formación continua dentro de los GADP. Sin embargo, un 15%
considera que estos programas son inaccesibles o muy inaccesibles, lo cual podría ser
una barrera significativa para el desarrollo profesional y requiere atención para
asegurar que todos los empleados puedan beneficiarse equitativamente.

Pregunta 4: ¿Cree que su GADP promueve un ambiente laboral favorable
para el desarrollo del talento humano?

Tabla 4. Ambiente laboral

Respuesta

Frecuencia Porcentaje

Totalmente de acuerdo

158

25%

De acuerdo

284

45%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 126

20%

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Total

630

100%

Fuente: Encuesta

179

El 70% de los funcionarios está de acuerdo o totalmente de acuerdo en que su GADP

promueve un ambiente laboral favorable para el desarrollo del talento humano, lo
cual es un indicador positivo de la cultura organizacional. No obstante, un 10% de los

empleados no está de acuerdo con esta afirmación, lo que subraya la necesidad de
evaluar y mejorar continuamente el ambiente laboral para maximizar el potencial del

talento humano.

Discusión

Los resultados obtenidos revelan una tendencia positiva en la percepción de los

funcionarios  públicos  sobre  las  estrategias  de  desarrollo  organizacional
implementadas  en  los  Gobiernos  Provinciales  de  la  zona  centro  del  Ecuador.  La
mayoría de los encuestados valora positivamente la efectividad de estas estrategias y
las  oportunidades  de  desarrollo  profesional  que  se  les  ofrecen.  Sin  embargo,  es

evidente que existe un segmento de la población que no está completamente
satisfecho con los programas actuales, lo que subraya la necesidad de un análisis
detallado y una mejora continua de las políticas implementadas.

La percepción positiva mayoritaria respecto a la efectividad de las estrategias de

desarrollo  organizacional  refleja  un  avance  significativo  en  la  gestión  del  talento
humano.  Esto  es  crucial  ya  que,  como  argumentan  Guerrero  y  Pino  (2020),  una
gestión adecuada del talento humano no solo incrementa la eficiencia organizacional,
sino  que  también  mejora  el  compromiso  y  la  motivación  de  los  empleados.  Sin

embargo, el hecho de que un 20% de los encuestados no considere estas estrategias

efectivas o se mantenga neutral indica que aún hay desafíos importantes por abordar.

Es fundamental que los Gobiernos Provinciales consideren la retroalimentación

obtenida de las encuestas para ajustar y mejorar sus estrategias. La literatura reciente
enfatiza la necesidad de un enfoque adaptativo centrándose en el empleado para la
gestión del talento humano. Según Pérez y Ramírez (2021), la inclusión de la

retroalimentación de los empleados en el diseño de políticas de desarrollo profesional

puede conducir a una mayor satisfacción y productividad.

El incremento en la accesibilidad y efectividad de las capacitaciones y programas de
desarrollo profesional es esencial. La accesibilidad a estos programas debe ser

180

equitativa, permitiendo que todos los empleados, independientemente de su nivel

jerárquico o ubicación, tengan oportunidades de desarrollo. Estudios recientes, como
los de Morales y Gómez (2019), sugieren que la accesibilidad a la formación continua

es un factor determinante en la satisfacción laboral y el rendimiento.

Los GAD deben implementar sistemas de capacitación que sean tanto flexibles como

adaptables a las necesidades específicas de sus empleados. Esto incluye la utilización
de tecnologías digitales para ofrecer cursos en línea y la creación de programas de
mentoría que faciliten el aprendizaje continuo. La formación no debe ser vista como

un evento aislado, sino como un proceso continuo que evoluciona con las necesidades

del mercado y las competencias requeridas por la organización.

Crear un ambiente laboral inclusivo y favorable es crucial para el desarrollo del
talento humano. Un ambiente positivo promueve la innovación, el compromiso y la

lealtad de los empleados. La investigación de López y Sánchez (2020) demuestra que

un entorno de trabajo inclusivo, equitativo y participativo mejora significativamente
el bienestar y la productividad de los empleados.

Para promover un ambiente laboral inclusivo, los Gobiernos Autónomos
Descentralizados deben adoptar políticas que fomenten la diversidad y la igualdad de

oportunidades. Esto incluye la implementación de programas de conciliación laboral
y familiar, la promoción de una comunicación abierta y transparente, y la creación de
espacios de trabajo seguros y respetuosos. Además, es fundamental ofrecer apoyo
psicológico y emocional a los empleados para asegurar su bienestar integral.

La promoción de un liderazgo efectivo es fundamental en la gestión del talento
humano. Los líderes dentro de los Gobiernos Provinciales deben ser capacitados para
reconocer y valorar el potencial de sus equipos, promoviendo un estilo de gestión

participativo e inclusivo. El liderazgo transformacional ha demostrado ser
particularmente efectivo en la promoción de un ambiente laboral positivo y en la

mejora del rendimiento organizacional (Guerrero & Pino, 2020).

Un liderazgo efectivo también implica la capacidad de los líderes para inspirar y

motivar a sus equipos, estableciendo una visión clara y compartida de los objetivos
organizacionales. La capacidad de delegar responsabilidades y de empoderar a los

181

empleados es crucial para desarrollar su potencial, fomentando así una cultura de

confianza y colaboración.

La implementación de sistemas de evaluación y retroalimentación continuos es clave

para asegurar la mejora constante de las estrategias de desarrollo organizacional.
Estos sistemas permiten a los empleados expresar sus opiniones, sugerencias y

percepciones sobre los programas de desarrollo, proporcionando a los líderes
información valiosa para la toma de decisiones. La transparencia en estos procesos y
la acción basada en la retroalimentación recibida son fundamentales para construir la

confianza y el compromiso de los empleados.

Según  Martínez  y  Ortega  (2022),  la  retroalimentación  continua  y  la  evaluación  de
desempeño  son  herramientas  esenciales  para  identificar  áreas  de  mejora  y  para
asegurar  que  las  estrategias  de  desarrollo  organizacional  estén  alineadas  con  las

necesidades y expectativas de los empleados. Además, estos sistemas permiten una

adaptación rápida y eficaz a los cambios del entorno organizacional.

La adopción de prácticas de gestión del talento humano basadas en la evidencia es
otro aspecto crucial. Esto incluye el uso de datos y análisis para identificar tendencias
y áreas de mejora, así como la implementación de programas piloto antes de una

adopción a gran escala. Un enfoque basado en la evidencia permite a las
organizaciones tomar decisiones informadas y ajustar sus estrategias en función de
resultados tangibles.

La investigación de García y Fernández (2021) destaca la importancia de utilizar

datos  para  medir  la  efectividad  de  los  programas  de  desarrollo  profesional  y  para
identificar  las  mejores  prácticas  que pueden  ser  replicadas  en  toda  la  organización.
Este  enfoque  no  solo  mejora  la  eficiencia  de  los  programas,  sino  que  también

aumenta la credibilidad y la aceptación de las políticas entre los empleados.

En  resumen,  los  resultados  obtenidos  subrayan  la  importancia  de  continuar
invirtiendo  en  el  desarrollo  organizacional  y  en  la  gestión  del  talento  humano.  Los
Gobiernos  Provinciales  deben  seguir  adaptando  y  mejorando  sus  estrategias

basándose en la retroalimentación de los empleados y en las mejores prácticas
basadas en la evidencia. Al hacerlo, podrán asegurar un entorno laboral positivo,

182

inclusivo y productivo que beneficie tanto a los empleados como a la comunidad a la

que sirven.

Conclusiones

Los  resultados  de  nuestro  estudio  nos  dejan  una  perspectiva  alentadora  sobre  las
estrategias  de  desarrollo  organizacional  en  los  Gobiernos  Autónomos
Descentralizados  (GAD)  Provinciales  de  la  zona  centro  del  Ecuador.  La  mayoría  de

los funcionarios públicos encuestados perciben estas estrategias de manera positiva,

lo cual es un testimonio del esfuerzo y dedicación invertidos en mejorar la gestión del
talento humano en estas instituciones. Sin embargo, también se revela la existencia

de un grupo significativo que no está completamente satisfecho, lo que resalta áreas
críticas para una mejora continua.

Es innegable que la gestión del talento humano ha logrado avances notables,

incrementando tanto la eficiencia organizacional como el compromiso y la

motivación de los empleados. Esto es especialmente relevante en un contexto donde
la gestión adecuada del talento puede transformar el rendimiento organizacional. La
mayoría de los empleados reconoce y valora las oportunidades de desarrollo
profesional disponibles, lo cual es un indicio positivo de las políticas actuales. Sin

embargo, el reto persiste en asegurar que estas estrategias sean percibidas como
efectivas por todos los empleados, sin excepción.

Uno de los hallazgos clave de nuestro estudio es la importancia de la
retroalimentación constante. Los Gobiernos Provinciales deben adoptar un enfoque

adaptativo, centrado en las necesidades y sugerencias de sus empleados. Escuchar y
actuar sobre la retroalimentación no solo mejora las políticas existentes, sino que
también fortalece la confianza y el compromiso de los empleados con la organización.
La retroalimentación es, sin duda, una herramienta poderosa para guiar la evolución

de las estrategias de desarrollo organizacional.

La accesibilidad equitativa a programas de capacitación y desarrollo profesional es
esencial para el crecimiento y satisfacción laboral. La implementación de sistemas de
capacitación que sean flexibles y adaptables a las necesidades individuales de los

empleados puede hacer una gran diferencia. La capacitación no debe ser vista como

183

un evento aislado, sino como un proceso continuo que permite a los empleados

mantenerse actualizados y competentes en sus roles. Los GADP deben seguir
innovando en sus métodos de capacitación, utilizando herramientas digitales y

programas de mentoría para maximizar el impacto.

Un ambiente laboral inclusivo y favorable es fundamental para el desarrollo del

talento humano. La diversidad y la igualdad de oportunidades deben ser pilares en
las políticas de los Gobiernos Provinciales. Crear un entorno donde todos los
empleados se sientan valorados y respetados promueve la innovación, el compromiso

y la lealtad. Además, ofrecer apoyo tanto psicológico como emocional es crucial para

asegurar el bienestar integral de los empleados, lo cual, a su vez, impacta
positivamente en la productividad y satisfacción laboral.

El liderazgo transformacional es esencial para la gestión exitosa del talento humano.

Los líderes deben ser capaces de inspirar y motivar a sus equipos, fomentando una

visión compartida y un sentido de propósito común. Un liderazgo efectivo no solo
reconoce y valora el potencial de los empleados, sino que también promueve una
cultura de confianza y colaboración. Delegar responsabilidades para empoderar a los
empleados es clave para su desarrollo y para el éxito organizacional a largo plazo.

La  implementación  de  sistemas  de  evaluación  y  retroalimentación  continuos  es
fundamental  para  la  mejora  constante  de  las  estrategias  organizacionales.  Estos
sistemas  permiten  a  los  empleados  expresar  sus  opiniones  y  sugerencias,
proporcionando información valiosa para la toma de decisiones. La transparencia y la

acción basada en la retroalimentación recibida son esenciales para construir la

confianza y el compromiso de los empleados con la organización.

Finalmente, la adopción de prácticas de gestión del talento humano basadas en la

evidencia asegura que las decisiones se tomen de manera informada en función de
resultados tangibles. Utilizar datos y análisis para medir la efectividad de los

programas e identificar mejores prácticas es crucial. Este enfoque no solo mejora la
eficiencia de las estrategias, sino que también aumenta la credibilidad y aceptación de

las políticas entre los empleados.

184

Referencias bibliográficas

Burnes, B. (2020). Managing change: A strategic approach to organisational

dynamics. Pearson Education.

Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización

[COOTAD]. (2010). Registro Oficial Suplemento 303 de 19 de octubre de 2010.

Constitución de la República del Ecuador. (2008). Asamblea Nacional Constituyente.

Montecristi, Ecuador.

Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2015). Organization development and change.

Cengage Learning.

Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2019). Organization development and change.

Cengage Learning.

Fernández, C., & Castro, R. (2021). Innovación en la gestión pública: Teoría y

práctica.

Editorial

Innovación

Pública.

García, D., & Molina, E. (2020). Adaptación al cambio en los GAD
provinciales: Un enfoque práctico. Revista de Innovación y Desarrollo, 9(3),
55-70.

Fernandez, S., & Rainey, H. G. (2017). Managing successful organizational change in

the public sector. Public Administration Review, 67(2), 168-176.

García, J., & Fernández, P. (2021). Uso de datos y análisis en la gestión del talento

humano. Revista de Estudios Organizacionales, 54(2), 85-102.

González, R., & Martínez, P. (2019). Planificación estratégica en la gestión pública:

Una

guía

práctica.

Editorial

Universitaria.

Pérez, J., & Sánchez, M. (2020). Participación ciudadana en la planificación

estratégica de los GAD. Revista de Gestión Pública, 7(2), 45-60.

Guerrero, L., & Pino, M. (2020). Gestión del talento humano en las organizaciones

públicas: Un enfoque estratégico. Revista de Administración Pública, 45(3),
121-140.

Kotter, J. P. (2014). Leading change. Harvard Business Review Press.

Liker, J. K., & Franz, J. K. (2017). The Toyota way to continuous improvement:

Linking strategy and operational excellence to achieve superior performance.
McGraw-Hill Education.

185

López, A., & Sánchez, D. (2020). Entornos de trabajo inclusivos y su impacto en la

productividad. Revista de Psicología Laboral, 33(4), 77-94.

López, M., & Ramírez, A. (2018). Desarrollo organizacional en el sector público.

Ediciones

Gubernamentales.

Rodríguez, L., & Hernández, S. (2019). Gestión del cambio y desarrollo

organizacional en los GAD. Revista de Administración Pública, 12(1), 30-50.

Martínez, R., & Ortega, S. (2022). Evaluación y retroalimentación en el desarrollo

organizacional. Journal of Organizational Development, 48(1), 45-61.

Morales, F., & Gómez, E. (2019). Accesibilidad a la formación continua en el sector

público. Revista de Gestión Pública, 27(3), 100-117.

Osborne, S. P., Radnor, Z., & Nasi, G. (2015). A new theory for public service

management? Toward a (public) service-dominant approach. The American
Review of Public Administration, 43(2), 135-158.

Palmer, I., Dunford, R., & Buchanan, D. (2020). Managing organizational change: A

multiple perspectives approach. McGraw-Hill Education.

Pérez, C., & Ramírez, L. (2021). Inclusión de la retroalimentación de empleados en

políticas de desarrollo profesional. Journal of Human Resources, 40(2), 123-

139.

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2017). Organizational behavior. Pearson Education.

Vogel, R., & Masal, D. (2015). Public leadership: A review of the literature and

framework for future research. Public Management Review, 17(8), 1165-1189.