Mejora del modelo de gestión
por procesos de una
institución de educación
superior estatal del sur de
Chile.
Improvement of the process
management model of a state higher
education institution in southern
Chile.
Karen Andrea Morales Muñoz
Ingeniera Civil Industrial, Magíster en Sistemas de
Gestión Integral de la Calidad, doctoranda en
Educación. Docente Departamento de
Administración y Economía, Universidad de La
Frontera.
karen.morales@ufrontera.cl
https://orcid.org/0000-0002-4342-6082
Carlos Ingnacio Loncón Sepúlveda
Ingeniero Civil Industrial. Docente del Centro de
Formación Técnica Estatal de la región de Aysén
carloslonconsepulveda@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-0369-8251
Resumen
La necesidad latente de contar con instituciones de
educación superior de calidad ha llevado a iniciar procesos
de acreditación que evalúen el servicio educacional ofrecido
y que garanticen la calidad educativa de las universidades y
de los programas profesionales. Una de las acciones
dominantes es la mirada hacia el modelo de gestión de la
calidad regulado por las normas ISO aplicando el enfoque
basado en procesos. Este artículo describe una experiencia
Imaginario Social
Entidad editora
REDICME (reg-red-18-0061)
e-ISSN: 2737-6362
mayo especial 2023 Vol. 6-2-2023
http://revista-
imaginariosocial.com/index.php/es/index
Recepción: 7 de marzo de 2023
Aceptación: 13 de abril de 2023
96-105
80
piloto del mejoramiento del modelo de gestión por procesos de una institución de
educación superior estatal situada al sur de Chile utilizando las etapas del ciclo PHVA
y las normas técnicas del Perú N° 001-2018-SGP y la ISO 21001:2018. El trabajo se
desarrolló desde un enfoque cualitativo, contemplando análisis documental y
entrevistas con miembros de la comunidad educativa. Se realizaron ajustes
significativos al modelo preexistente, implantando un nuevo modelo más adecuado al
contexto institucional. Actualizando la documentación y esclareciendo los procesos.
En tal sentido, adoptar esta metodología de mejoramiento resulta de particular
utilidad para el modelo de gestión por procesos de instituciones educativas de reciente
creación.
Palabras clave: gestión de la calidad, gestión por procesos, mejora continua,
calidad educativa
Abstract
The latent need to have quality higher education institutions has led to start
accreditation processes that evaluate the educational service offered and that
guarantee the educational quality of universities and professional programs. One of
the dominant actions is the look towards the quality management model regulated by
ISO standards applying the process-based approach. This article describes a pilot
experience for the improvement of the process management model of a state higher
education institution located in southern Chile using the stages of the PDCA cycle and
the technical standards of Peru No. 001-2018-SGP and ISO 21001: 2018. The work
was developed from a qualitative approach, contemplating documentary analysis and
interviews with members of the educational community. Significant adjustments were
made to the pre-existing model, implementing a new model more appropriate to the
institutional context. Updating documentation and clarifying processes. In this sense,
adopting this improvement methodology is particularly useful for the process
management model of recently created educational institutions.
Key words: Quality Management, Process Management, Continuous Improvement,
Educational Quality
81
Introducción
La calidad en la educación superior está, y lo ha estado durante muchos años, como
prioridad en la agenda política chilena. La necesidad latente es contar con
instituciones de calidad que garanticen el egreso de futuros profesionales, brindando
un servicio eficiente y eficaz que satisfaga las expectativas de sus estudiantes y de la
demanda social (Adriazola et al., 2020). La tendencia mundial está orientada a la
importancia de la calidad educativa y a iniciar procesos de acreditación que evalúen el
servicio educacional ofrecido y que garanticen la calidad educativa de las
universidades y de los programas profesionales. Una de las acciones dominantes es la
mirada hacia el modelo de gestión de la calidad regulado por las normas ISO aplicando
el enfoque basado en procesos. Aunque los principales opositores indican que es un
concepto propio de la organización empresarial y no una simple medición de
indicadores (Espinoza y Prieto, 2020). Una de las tareas claves es mejorar la calidad,
y una de las soluciones a esta problemática, implica generalizar la experiencia nacional
y extranjera, y de su análisis basado en la evaluación de programas que ya existen y
cómo estos se relacionan con las necesidades del mercado laboral (Ligidov et al.,2019).
Por la necesidad constante de ajustar el proceso se requiere innovar en educación. Sin
embargo, Bloch et al. (2020), señalan que existe la necesidad de metodologías más
inclusivas y estudios longitudinales, análisis cuantitativos más rigurosos de los efectos
del trabajar con un enfoque en gestión de la calidad para complementar otros métodos.
Sin perder que el fin de la universidad debe ser la formación integral de la personalidad
de los futuros profesionales y que la calidad es solo un medio para mejorar
constantemente el servicio otorgado (Ortiz, 2008, citado por Adriazola, et al., 2020).
El presente trabajo propone mejoras al modelo de gestión de la calidad de una
universidad utilizando las etapas del ciclo PHVA y las normas técnicas del Perú N°
001-2018-SGP y la ISO 21001:2018, para una institución situada en el sur de Chile.
Particularmente, en una universidad regional estatal. La intervención se ha llevado a
cabo desde una perspectiva cualitativa que contempla la participación reflexiva de las
unidades pertinentes.
El documento se divide en cinco secciones. En la primera, se caracterizan las
Instituciones de Educación Superior Chilenas. Posteriormente, se tematiza el sistema
de gestión de la calidad basado en las normas técnicas del Perú N° 001-2018-SGP y la
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ISO 21001:2018. Tras esto se exponen la metodología empleada, los resultados del
estudio y, finalmente, las conclusiones del trabajo desarrollado.
Referente teórico
La educación superior en el sistema de educación chileno
El Consejo Nacional de Educación -CNED- de Chile (CNED, 2021), presenta una serie
de estadísticas de la educación superior chilena que reflejan las últimas tendencias del
sistema de educación superior. En el año 2021, la matrícula total en educación
superior en instituciones acreditadas presenta una participación de un 54,1% de
mujeres y un 45,9% de hombres - de un total de 311.965 estudiantes-. En el caso de
instituciones no acreditadas presenta una participación de un 58,4% de mujeres y un
41,6% de hombres, de un total de 21.251 estudiantes. De acuerdo con las cifras
oficiales, el 2021 un 93,6% de los estudiantes de instituciones de educación superior,
prefiere las instituciones acreditadas a diferencia del 2015 que alcanza un 90,3%. Las
siguientes tablas presentan la tendencia de la matrícula total en instituciones de
educación superior -IES- acreditadas y no acreditadas por sexo durante el periodo
2015 y 2021.
Figura 1: Tendencia de la matrícula total de pregrado y participación de hombres
y mujeres IES acreditadas, periodo 2015-2021.
Nota. Fuente: Elaboración propia a partir de CNED, (2021). Informe Tendencias de
Estadísticas de Educación Superior por sexo 2020. Consejo Nacional de Educación.
Recuperado de https://www.cned.cl/informes-en-es, p.9.
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Figura 2: Tendencia de la matrícula total de pregrado y participación de hombres y
mujeres IES no acreditadas, periodo 2015-2021.
Nota. Fuente: Elaboración propia a partir de CNED, (2021). Informe Tendencias de
Estadísticas de Educación Superior por sexo 2020. Consejo Nacional de Educación.
Recuperado de https://www.cned.cl/informes-en-es, p.9.
La evolución de la matrícula en Instituciones no acreditadas se ha ido disminuyendo
progresivamente para hombres y mujeres en los últimos años. Alcanzando el 2015 un
total de 32.941 estudiantes y al 2021, 21.251 estudiantes.
En agosto de 2015, durante el segundo gobierno de la presidenta Michelle Bachelet y
con el fin de fortalecer la educación pública y promover la descentralización se crean
dos instituciones estatales de educación superior, en zonas donde hasta ese momento
no existían casas de estudios superiores regionales estatales chilenas (Ley N° 20.842,
2015). En busca de asegurar la calidad educativa de la nueva universidad, la ley que la
crea define que debe someterse al proceso de acreditación en un plazo máximo de siete
años contados desde el nombramiento del primer rector (Ley Nº20.129, 2016). En el
caso que no se logrará la acreditación del centro educativo se podrá nombrar a un
administrador provisional y/o administrador de cierre de instituciones de educación
superior (Ley Nº20.800, 2014). En forma adicional, la universidad se someterá a una
evaluación de su gestión institucional en el plazo de cuatro años desde el
nombramiento del primer rector. Esta evaluación será realizada por la Comisión
Nacional de Acreditación -CNA-. La evaluación considerará como criterios de calidad,
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entre otros, la existencia de al menos un programa académico que permita a sus
estudiantes continuar estudios en otras instituciones de educación superior, y de un
programa de pregrado que se desarrolle completamente en la región y que tenga
pertinencia con los potenciales regionales. Las conclusiones de esta evaluación podrán
recomendar la implementación de medidas, tales como el cambio de la universidad
tutora (Ley 20.842, 2015). Estas nuevas instituciones enfrentan los desafíos de brindar
educación de calidad y establecer procesos de gestión eficaces y eficientes que faciliten
conseguir su misión educacional (Morales-Muñoz, et al., 2022).
A abril 2022, la entidad de Educación superior estudiada ubicada en el extremo sur de
Chile, cuenta con una oferta académica de 8 carreras de pregrado y con una matrícula
superior a 600 estudiantes. Se creó como una institución de educación superior estatal
con la misión de asumir con vocación de excelencia la formación de personas, y de
contribuir al desarrollo cultural, material y social de su región. Debe cumplir su labor
a través de las funciones de docencia, investigación, creación y vinculación con el
medio propias del quehacer universitario, en las áreas del conocimiento y dominios de
la cultura que sus orientaciones estratégicas definen. Con el objeto de que la
comunidad regional fuera incorporando aspectos del debate actual en su visión de
universidad, se desarrollaron tres procesos participativos: (1) Diálogos ciudadanos en
todo el territorio (2) Comisión ejecutiva, conformada por representantes de
organizaciones regionales y expertos en educación superior, ciencia y tecnología. (3)
Seminarios y talleres sobre temas de educación superior.
En el 2022 la Universidad se ha sometido a su primer proceso de acreditación por la
CNA y está a la espera de su dictamen. Si la organización educativa aborda este proceso
desafiante como una estrategia que permita adelantarse a su competencia, la cual ha
ido incrementándose día a día, permitirá garantizar la calidad educativa de sus
educandos (Quimi, 2019). El modelo de gestión por procesos de la universidad en
estudio se formaliza el 2021 y en base a los procesos de autoevaluación y a los
resultados comprometidos en diferentes instrumentos de planificación se promovió la
mejora interna del modelo. Para esto se utilizó la metodología propuesta por la norma
técnica Nº 001-2018-SGC y los requisitos de la norma ISO 21001:2018. De este modo,
se busca identificar errores y verlos como oportunidades de mejora y no como fracasos,
sino, como una lectura crítica y reflexiva que genere aprendizaje organizacional, así,
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se incentiva la interacción y el diálogo de la comunidad educativa, permitiendo la toma
de decisiones con el fin de no volver a cometer dichos errores (Huapaya, 2019).
2.2 Sistemas de gestión de la calidad basados en la norma técnica del Perú N° 001-
2018-SGP y la norma ISO 21001:2018
La norma técnica para la implementación de la gestión por procesos en las entidades
de la administración pública N° 001-2018-SGP del Perú, es de carácter obligatorio en
ese país para las instituciones públicas que cuenten con disposiciones normativas
internas que establezcan criterios y reglas para la implementación de la gestión por
procesos en sus entidades (D.S. Nº123-2018-PCM, 2018).
El literal g del artículo 7 del D.S. Nº123-2018-PCM (2018) establece que:
“La gestión de procesos tiene como propósito organizar, dirigir y controlar las
actividades de trabajo de una entidad pública de manera transversal a las
diferentes unidades de organización, para contribuir con el logro de los
objetivos institucionales. Comprende acciones conducentes a la determinación
de los procesos de la entidad, así como a su medición y análisis con el propósito
de implementar mejoras en su desempeño”.
La norma técnica del Perú N° 001-2018-SGP presenta un marco metodológico para
abordar la gestión por procesos compuesto por tres grandes fases: (1) Determinación
de procesos; (2) Seguimiento, medición y análisis de procesos y (3) Mejora de procesos
(Secretaría de Gestión Pública, 2018). Huapaya (2019) señala que la implementación
de esta norma es transversal a los servicios que prestan todas las instituciones estatales
del Perú en busca de la calidad, siendo uno de ellos, la educación. A continuación, se
presentan las similitudes de la norma con el ciclo de mejora Planificar -Hacer -
Verificar y Actuar -PHVA-.
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Tabla 1: Análisis comparativo entre el ciclo PHVA y la
norma técnica del Perú N° 001-2018-SGP.
Planificar-
Hacer
Verificar
Actuar
Se identifica que la norma técnica del Perú N° 001-2018-SGP posee una estructura
lógica en correspondencia con el ciclo de mejora PHVA. En esta se unifican las etapas
de planificar y hacer, y dependiendo la expertiz del analista técnico de procesos y el
estado de madurez del mismo, es posible individualizarlas. Además, resalta que la
implementación de la gestión por procesos es progresiva y debe existir la presencia de
un facilitador metodológico con conocimientos técnicos, quien debe conducir, orientar
y brindar apoyo al equipo en la aplicación del modelo planteado en la norma técnica.
Como también revisar y dar conformidad sobre los aspectos técnicos contenidos en el
modelo (Secretaría de Gestión Pública, 2018).
En relación conla norma ISO 21001:2018 empleada para los sistemas de gestión para
organizaciones educativas -SGOE-, se establecen los requisitos que debe tener una
organización educativa para demostrar la capacidad de facilitar la adquisición y
construcción del conocimiento, mientras incrementa la satisfacción de los alumnos y
los grupos de interés. Esta norma establece once principios para un SGOE, siendo uno
de ellos el enfoque a procesos, específicamente, en el apartado 4.4.1 define los
requisitos de la gestión por procesos. El obtener certificación internacional ISO
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demuestra a los socios potenciales que la organización gestiona su operación de
acuerdo a parámetros ampliamente aceptados, lo que garantiza obtener mejoras en la
credibilidad e imagen, satisfacción de los clientes, integrar procesos, beneficia la toma
de decisiones, lo que da como resultado la generación de una cultura organizacional
de mejora continua y el compromiso de sus empleados y docentes (Quimi,2019). A
continuación, se presentan las similitudes de la norma con el ciclo de mejora Planificar
-Hacer - Verificar y Actuar -PHVA-.
Tabla 4: Análisis comparativo entre el ciclo PHVA y gestión por procesos según la norma
ISO 21001:2018.
Planificar
- La organización debe determinar los procesos para el SGOE y
su aplicación a través de la organización (4.4.1)
- Determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de
estos procesos (4.4.1.a)
- Determinar la secuencia e interacción de estos procesos
(4.4.1.b)
- Determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el
seguimiento, las mediciones y los indicadores de desempeño
relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el
control de estos procesos (4.4.1.c)
- Determinar los recursos necesarios para estos procesos y
garantizar su disponibilidad (4.4.1.d)
- Asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos
(4.4.1.e)
- La organización debe planificar, implementar y controlar los
procesos (véase 4.4) necesarios para cumplir los requisitos para la
provisión de productos y servicios educativos (8.1.1)
Hacer
- La organización debe determinar los procesos para el SGOE y su
aplicación a través de la organización (4.4.1)
- La organización debe planificar, implementar y controlar los
procesos (véase 4.4) necesarios para cumplir los requisitos para la
provisión de productos y servicios educativos (8.1.1)
Verificar
- Determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo
el seguimiento, las mediciones y los indicadores de
desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la
operación eficaz y el control de estos procesos (4.4.1.c)
- Determinar los recursos necesarios para estos procesos y
garantizar su disponibilidad (4.4.1.d)
- Evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio
necesario para asegurar que estos procesos logran resultados
previstos (4.4.1.g)
- La organización debe planificar, implementar y controlar los
procesos (véase 4.4) necesarios para cumplir los requisitos para la
provisión de productos y servicios educativos (8.1.1)
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- La organización debe asegurarse de que los procesos,
productos y servicios suministrados externamente son conformes a
los requisitos (8.4.1)
- La revisión de la dirección debe incluir consideraciones sobre el
desempeño de los procesos y conformidad de los productos y
servicios (9.3.2.c.3)
Actuar
- Mejorar los procesos y el SGOE (4.4.1.h)
- La organización debe mejorar continuamente la conveniencia,
adecuación y eficacia de los SGOE, teniendo en cuenta la
investigación relevante y las mejores prácticas (10.2)
La norma ISO 21001:2018 se basa en el ciclo PHVA, y se puede evidenciar claramente
que cada etapa del ciclo contiene requerimientos específicos del enfoque a procesos
definido como uno de sus once principios.
Metodología
Enfoque
La intervención se ha llevado a cabo desde una perspectiva cualitativa que contempla
la participación y reflexión de diferentes unidades de la comunidad educativa, desde
un paradigma interpretativo. Las mejoras al modelo de gestión por procesos -MGP- de
la universidad se establecen bajo el ciclo de mejora PHVA, el marco metodológico de
la norma técnica del Perú N° 001-2018-SGP y los requisitos pertinentes de la norma
ISO 21001:2018.
Unidades de análisis
Se utiliza un muestreo de carácter no probabilístico. Las unidades y personas que
participaron fueron seleccionadas de manera intencionada en concordancia con las
funciones que desempeñan. Los que participaron fueron funcionarios contratados por
la universidad, perteneciente a su planta profesional y administrativa.
Técnicas de recolección
El presente estudio utiliza 4 etapas para la recolección de datos. La primera centrada
en el análisis del modelo vigente al momento del estudio, mediante cuatro estrategias:
(1) revisión de los documentos que lo describen, (2) revisión de la información sobre
el inventario de procesos institucional -IPI- y del mapa de procesos institucional-MPI-
, (3) análisis de las congruencias entre el mapa y el inventario de procesos; y (4)
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entrevistas a los miembros de la dirección de planificación y aseguramiento de la
calidad -DIPAC- y a la unidad de aseguramiento de calidad -UAC- para establecer los
criterios de priorización para el 2021.
En la segunda etapa se identificaron aspectos de mejora a través de la fase planificar
del ciclo PHVA. Se definieron los entregables necesarios para conseguir los resultados
esperados, teniendo en cuenta el contexto de la universidad, los recursos disponibles
y los requerimientos institucionales. Se realizaron dos estrategias: (1) búsqueda de
información que sustente el marco teórico del MGP a proponer, y (2) la identificación
de normas técnicas posibles a utilizar, considerando las capacidades de la UAC.
En la etapa 3 se propone un MGP mejorado, alineado con la fase del hacer del ciclo
PHVA. Se conceptualizó y describió el modelo propuesto, y se ejecutaron las siguientes
estrategias: (1) integración de la priorización de procesos institucionales a
documentar, (2) elaboración de la documentación asociada al modelo propuesto, y, (3)
documentación de un proceso piloto vinculado a la unidad de análisis institucional,
utilizando el modelo propuesto para observar cómo se lleva a cabo en la práctica,
modificando el alcance de los formatos y ajustes necesarios.
Finalmente, se llevaron a cabo las etapas verificar y actuar del ciclo PHVA a través de
su puesta en marcha con los procesos institucionales priorizados para el 2021. Cada
proceso se documentó y se obtuvo retroalimentación de la dirección o unidad
involucrada y se realizaron las correcciones y modificaciones necesarias. Se llevaron a
cabo las siguientes estrategias: (1) jornadas informativas con las direcciones
involucradas en los procesos a abordar para exponer el modelo, explicando sus etapas
y lo que se espera conseguir. (2) documentación de los procesos a través de las fases y
etapas del MGP propuesto (ficha de caracterización, manuales de procedimiento,
diagramas de flujo funcional en estándar BPMN, matriz de riesgos-oportunidades
(AMFE), y (3) presentaciones periódicas de resultados a la UAC, comentando
dificultades y el aprendizaje adquirido.
Procesamiento de análisis
En este estudio se consideró un enfoque interpretativo. Además, se empleó la
triangulación de datos, ya que se analizaron datos provenientes de diferentes fuentes
90
para validar los resultados alcanzados en la investigación. Experiencias vividas por los
funcionarios que desempeñan sus funciones y son usuarios del modelo de gestión. Los
diferentes tipos de triangulación como metodología de investigación son un
procedimiento que permite tener un mejor control de calidad en el proceso de
investigación y garantía de validez, credibilidad y rigor en los resultados alcanzados
(Aguilar y Barroso, 2015).
Resultados
Al revisar el MGP se identificaron cinco fases. (1) Levantamiento: documentación
actual del proceso; (2) Normalización: propuesta de la ejecución correcta y óptima del
proceso. (3) Implementación: definición de responsables, tiempos y procedimientos
para llevar a cabo la etapa anterior. (4) Gestión del cambio: difusión del nuevo proceso
y evaluación de cómo marcha la implementación. (5) Auditoría: identificación de
líneas de mejora del proceso y en el caso más extremo reingeniería de este.
Los principales hallazgos extraídos del análisis fueron:
● Tres de cinco fases estaban explicadas en un lenguaje de difícil comprensión
para el lector.
● Omisión de la fase 1 del modelo.
● Se iniciaba el modelo a partir de la fase dos, es decir, se diseñaba sin considerar
cómo se llevaba a cabo por los responsables del proceso.
● Este modelo era implementado por el analista de la UAC, sin involucrar a los
responsables de la ejecución de los procesos, por lo que para desarrollar su
labor recopilaba información en otras universidades.
Posteriormente, se analizó el MPI 2020 (figura 3). Los principales hallazgos extraídos
del análisis fueron: algunos procesos no estaban correctamente clasificados. Se cuenta
con un inventario de procesos que no concuerda con los identificados en el mapa de
procesos. Los macroprocesos estaban clasificados de forma diferente. Lo anterior
desvaloriza los beneficios que entrega esta gráfica, que abarca los procesos que aportan
claridad para el desarrollo del plan estratégico de una organización. Esta permite
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identificar la cantidad de procesos vinculados a la institución, su interrelación,
clasificación, funcionamiento y desempeño (Adriazola, et al., 2020).
Figura 3: Mapa de procesos de la IES en estudio 2020.
Se reclasificaron los procesos y se actualizó el mapa de procesos en relación a su labor
institucional a través de la realización de funciones de docencia, investigación,
creación y vinculación con el medio propias del quehacer universitario (Ley 20.842) y,
se creó la lista maestra de procesos, identificando el nombre de la
dirección/vicerrectoría responsable del proceso, nombre de la unidad responsable del
proceso, nombre del macroproceso, nombre del proceso, tipo de documento, código,
fecha de emisión, versión vigente y fecha versión vigente.
92
Figura 4: Mapa de procesos de la IES en estudio 2021.
Luego, se analizó la pertinencia de cada macroproceso en las 3 categorías definidas en
el mapa de procesos para posteriormente definir la priorización de cada uno de ellos,
la cual se realizó en función del PEDI, plan de mejora 2019, criterios de pregrado de la
CNA y los prioritarios para el equipo directivo de la universidad. La priorización del
2020 resultó en formalizar 16 procesos, de los cuales solamente se pudieron realizar
4, alcanzando un 25% del total, el resto se prioriza el 2021.
Posteriormente, se inició la investigación teórica que sustenta el modelo propuesto. Se
tomó como referencia la norma técnica del Perú N°001-2018-SGP y la norma ISO
21001:2018. La propuesta requiere de un MGP perfeccionado que considere el
inventario de procesos, que contenga dos niveles de desagregación: macroprocesos y
procesos. Luego, si la dirección o unidad no ha realizado acciones en gestión por
procesos antes, deberá en primer lugar elaborar su mapa e inventario de procesos en
coherencia con los mismos de carácter institucional o en el anterior escalafón definido
en la estructura organizacional. Contribuyendo a que el modelo sea implementado de
forma integral en los diferentes niveles institucionales.
93
Figura 5: MGP propuesto a la IES en estudio.
El MGP propuesto está compuesto por cuatro fases, a saber:
1) Fase 1. Identificación y secuencia de procesos
a) Elaboración del mapa de procesos: los procesos ya existen en la
organización y la labor de esta etapa es identificarlos a través de un mapa
de procesos. En caso de contar con uno, en esta se perfeccionará y desde
una perspectiva sistémica analizando si existen macroprocesos que
deban ser agregados o excluidos. Este mecanismo está relacionado con
el apartado 4.4.1 de la norma ISO 21001:2018.
b) Despliegue de procesos: es necesario elaborar un inventario de procesos.
En caso de ya contar con uno, en esta corresponderá actualizarlo y desde
una perspectiva sistémica analizar si existen procesos que deban ser
agregados o excluidos. Este mecanismo está relacionado con el apartado
4.4.1 de la norma ISO 21001:2018.
c) Priorización de procesos: previo análisis de los macroprocesos y
procesos identificados se realiza una priorización para incorporarlos al
modelo de gestión. Anteponiendo aquellos que inciden de forma
significativa en los objetivos y planificación estratégica, siendo críticos
94
en la generación de valor. Este mecanismo está relacionado con el
apartado 6.2.2 de la norma ISO 21001:2018.
2) Fase 2. Descripción y documentación del proceso
a) Elaboración de la ficha de caracterización del proceso: se describen las
características del proceso a nivel macro y permite recabar la
información necesaria para la ejecución y control del proceso. Esta se
encuentra alineada con la norma ISO 21001:2018 y señalan los aspectos
que poseen los procesos, tales como:
Tabla 5: Características de los procesos
Encabezado de la ficha de
caracterización
Escribir el nombre del macroproceso y proceso
asociado, código, versión, fecha de emisión del
documento, quien(es) elabora(n), revisa(n) y
aprueba(n). Este apartado responde al requisito
7.5.2.a de la norma ISO 21001:2018.
Control de cambios de la
ficha de caracterización
Al realizar un cambio debe quedar registro de la
versión de este, ítem modificado, fecha del cambio y la
descripción. Este apartado responde al requisito
7.5.3.2.d de la norma ISO 21001:2018.
Responsable del proceso
Persona o unidad responsable de que se obtengan los
resultados esperados. Este apartado responde a los
requisitos 4.4.1.e y 5.3 de la norma ISO 21001:2018.
Objetivo del proceso
Propósito del proceso, explicitando el fin a alcanzar.
Entradas críticas
Elementos necesarios para iniciar el proceso. Este
apartado responde al requisito 4.4.1.a de la norma ISO
21001:2018.
Área y/o procesos que
proveen:
Áreas y/o procesos que proveen las entradas críticas.
Este apartado responde al requisito 4.4.1.b de la
norma ISO 21001:2018.
Salidas críticas
Elementos resultantes del proceso. Este apartado
responde al requisito 4.4.1.a de la norma ISO
21001:2018.
Áreas y/o procesos que
reciben
Áreas y procesos que reciben las salidas críticas. Este
apartado responde al requisito 4.4.1.b de la norma
ISO 21001:2018.
95
Actividades
Secuencia de actividades desarrolladas en el proceso.
Este apartado tiene relación al requisito 4.4.1.b de la
norma ISO 21001:2018.
Medidas de control
Políticas, mecanismos o medidas que se adoptan para
asegurar el correcto cumplimiento del proceso. Este
apartado responde a los requisitos 4.4.1.c y 9.1.4 de la
norma ISO 21001:2018.
Recursos críticos
Recursos necesarios para ejecutar las actividades del
proceso, ya sea, documentos internos, documentos
externos, capital humano, infraestructura, ambiente
de trabajo. Este apartado tiene relación con el
requisito 7.1 de la norma ISO 21001:2018.
Registros
Registros documentados que evidencian el
funcionamiento y eficacia del proceso. Este apartado
responde al apartado 7.5.1 de la norma ISO
21001:2018.
Indicadores
Indicadores del proceso que miden el rendimiento de
este. Este apartado responde a los requisitos 4.4.1.c y
9.1.4.1 de la norma ISO 21001:2018.
Necesidad de
automatización
Especificar si el proceso requiere apoyo tecnológico,
para posterior análisis de la Unidad de Informática de
la factibilidad de llevarlo a cabo. Este apartado
responde al requisito 7.1.3.1.b de la norma ISO
21001:2018.
b) Elaboración de manual de procedimiento: se elabora un documento que
guía específicamente cómo llevar a cabo las actividades de un proceso.
c) Elaboración diagrama de flujo funcional: se diagrama el proceso bajo
estándar BPMN utilizando un software especializado para el modelado
de procesos. Este mecanismo está relacionado con los requisitos 4.4.2 y
7.5.1 de la norma ISO 21001:2018.
d) Elaboración matriz de riesgos-oportunidades: se registran los riesgos-
oportunidades más importantes del proceso que se está documentado
mediante la herramienta AMFE. Este mecanismo está relacionado con
el apartado 6.1 de la norma ISO 21001:2018.
e) Difusión del proceso: El o los responsables difundirán el proceso,
asegurando el cumplimiento de los estándares definidos, garantizando
la eficacia y eficiencia del proceso, transmitiendo la necesidad de un
96
cambio y la mejora continua, fomentando la motivación, participación e
implicancia del equipo.
Para finalizar se realiza una jornada de término, donde se reflexiona sobre el desarrollo
de las actividades ejecutadas identificando factores que contribuyeron a un correcto
desarrollo, problemas que surgieron y medidas de mejora de la fase 2.
3) Fase 3. Seguimiento y medición del proceso: se evalúa cuantitativamente el
cumplimiento de los indicadores definidos en la ficha de caracterización y su
pertinencia al proceso, comparando el nivel alcanzado con el nivel deseado,
identificando brechas entre estos. Eliminando o ajustando aquellos que estén
sesgados o que no cumplan una correcta medición del proceso. Además, se
actualiza la matriz de riesgos-oportunidades según sea pertinente. Este
mecanismo está relacionado con el apartado 9.1.1 de la norma ISO 21001:2018.
4) Fase 4. Mejora del proceso: se analiza, evalúa y mejora el proceso de forma
continua en concordancia con las etapas de verificar y actuar del ciclo PHVA.
a) Selección de problemas: se identifican las oportunidades de mejora del
proceso priorizando los problemas según su incidencia en los siguientes
aspectos (i)objetivos estratégicos; (ii)satisfacción de los beneficiarios
internos/externos; (iii) flujos de trabajo; (iv) eficacia en el uso de
recursos; y (v) transparencia de los procesos.
b) Herramientas de mejora continua: Una vez priorizado el(los)
problema(s) se deben generar soluciones que se construyan con la
experiencia de las personas que realizan los procesos a través de
herramientas de mejora continua que la organización estime pertinente.
Se recomienda según su propósito:
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Tabla 6: Herramientas según propósito
Herramienta
Propósito
Brainstorming o
tormenta de ideas
mediante
(1) el análisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso,
tanto para corrección como para prevención; (2) la mejora del proceso; (3)
actualizar la documentación; (4)revisar y validar los diagramas de flujo y la
lista de actividades; (5) la identificación de los recursos necesarios para el
buen funcionamiento del proceso; (6) la implementación de etapas críticas
identificadas, validadores, en pos de mejorar la eficiencia y eficacia del
proceso.
Diagrama de Ishikawa
(causa-efecto)
Identificar las raíces (causas) que el proceso no haya cumplido con los
indicadores o presenciado algún riesgo (efecto).
Diagrama de Pareto
Clasificar gráficamente los problemas de mayor a menor relevancia y
determinar los más importante, con el objetivo de enfocarse en ellos para
solucionarlos.
Cinco ¿Por qué?
Identificar causas últimas u “originarias” de un problema.
Reingeniería del
proceso
En el caso que el proceso necesita de una estructuración y diseño desde cero.
Benchmarking
Comparar los procesos propios con procesos de otras organizaciones del
rubro educativo, observando falencias y/u oportunidades de mejora.
c) Implantación de mejoras: se selecciona la que se llevará a la
implantación, teniendo en consideración su factibilidad y efectividad
para eliminar o mitigar el problema asociado. La factibilidad se debe
analizar en función de apoyo de la alta dirección, impacto sobre el efecto
asociado, costo de la aplicación, tiempo de desarrollo, disponibilidad de
recursos, autonomía del dueño y equipo responsable del proceso
(Secretaría de Gestión Pública, 2018). Elaborando un plan de trabajo
para monitorear y verificar el avance de las actividades asignadas a los
responsables, en caso de que se presenten brechas entre lo planificado y
lo ejecutado, se podrán aplicar medidas correctivas (Secretaría de
Gestión Pública, 2018). Este mecanismo está relacionado con los
apartados 9.1.5, 10.2 y 10.3 de la norma ISO 21001:2018.
98
Auditoría interna de procesos: su propósito es determinar la conformidad de los
procesos, en base a tres criterios de auditoría, a saber, la norma ISO 21001:2018,
normas legales o reglamentarias aplicables al sector educativo y procedimientos o
documentación propia de la organización. Esta es aplicable una vez que el proceso se
encuentre con la fase dos finalizada y con un periodo de puesta en marcha. Busca
mejorar continuamente mediante la identificación de cuatro tipos de hallazgos: (i)
Fortalezas —identificación de características sobre lo solicitado y lo esperado por los
criterios de auditoría— (ii) no conformidades —incumplimiento de algún criterio de
auditoría — (ii) observaciones —potencial incumplimiento a algún criterio de
auditoría—, y (iv) oportunidades de mejora.
Finalmente, se pilotó el MGP propuesto en tres procesos priorizados para el 2021.
Fueron diseñados en conjunto con los responsables y se elaboraron la ficha de
caracterización, el manual de procedimiento y la matriz de riesgos-oportunidades. En
el último trimestre del 2022 el SGIC se ha fortalecido a través de la formalización de
la metodología institucional y cuenta con cincuenta y dos procesos levantados y
documentados, de los cuales, doce se encuentran validados por los equipos líderes de
los procesos y la UAC. También, se ha desarrollado la metodología de auditoría interna
de procesos, la cual se encuentra en retroalimentación por parte de contraloría
universitaria para posteriormente avanzar en su formalización y difusión. Se espera
iniciar el proceso de auditorías durante el 2023, lo cual permitirá resguardar la
conformidad de los procesos y por consiguiente del SGIC.
Paralelamente, se hizo una exploración de mercado sobre diferentes softwares que
servirían como soporte tecnológico del SGIC, no obstante, se optó por el desarrollo de
uno propio que permita capturar, actualizar, integrar, consultar y analizar la
documentación pertinente del modelo. El diseño adecuado de esta herramienta es
primordial, sin embargo, el desarrollo de la tecnología no lo es, si antes no se cuenta
con una cultura adecuada para obtener su mayor provecho (García y Cuevas, 2009).
99
Conclusiones
La implantación de un modelo de gestión por procesos o enfoque a procesos no está
normado ni mandatado por ley en las organizaciones de administración pública del
estado chileno, como lo está en Perú con la norma técnica 001-2018-SGP. Esto
dificulta la continua evolución de la organización en sus sistemas de gestión, la que
debe estar documentada y justificada (Huapaya, 2019). La gestión por procesos no es
una actividad estática sino más bien dinámica, ya que constantemente debe ser
actualizada y mejorada, siendo necesario el talento humano que se dedique
exclusivamente a documentar, medir y mejorar el modelo.
En particular, las universidades chilenas afectas a los procesos de acreditación
institucional pueden desprender de forma implícita un enfoque a procesos de mejora
continua a través de los nuevos criterios y estándares de calidad, publicados en
septiembre de 2021 (Resolución N.º253). La gestión por procesos es la columna
vertebral de una futura implantación de un sistema de gestión de calidad.
La reflexión en torno al modelo vigente en el marco de esta intervención ha revelado
la importancia de iniciar con un previo análisis y comprensión del contexto y situación
actual, reconociendo los avances, la experiencia y logros alcanzados
institucionalmente. Llevando a cabo el levantamiento de información con los
involucrados en los procesos y la documentación de estos, los que están en constante
cambio. Implica trabajar en la instalación de una cultura organizacional que acepte en
la labor diaria los cambios propuestos (Huapaya, 2019). Cabe destacar que uno de los
factores primordiales para obtener lo anterior requiere de un liderazgo comprometido
y alineado con la organización. Meza, Torres y Mamani (2021), resaltan la importancia
de optimizar la gestión educativa en función del trabajo en equipo, la calidad de los
procesos y el liderazgo directivo.
Es una decisión estratégica de la organización adoptar un sistema de gestión en la
búsqueda de encontrar beneficios: gestión eficiente de sus procesos, alcanzar sus
metas, cumplir sus objetivos y superar las expectativas de sus usuarios. La cultura
organizacional se considera un elemento clave de éxito o fracaso en el enfoque de
calidad. Es por esto que se recomienda mantener un SGC por convicción de los
100
involucrados y no por obligación de la alta dirección (Leyva et al., 2017). Potenciando
la cogeneración de conocimiento e instrumentos de la comunidad universitaria.
La documentación generada de los procesos son herramientas que facilitan la
comunicación, permiten aclarar el propósito institucional facilitando la adopción, en
los miembros de la institución, de una visión estratégica. Por lo que estos deben estar
a disposición a través de un soporte tecnológico acorde a los requerimientos de la
organización. Sarduy y Urra (2006) señalan que la eficiencia de los procesos de una
organización es resultado de la precisión y efectividad del sistema de información que
soporte su funcionamiento. Con información veraz, confiable, precisa y bien
estructurada facilita un flujo eficiente e ininterrumpido de información que sustente
los procesos. Para lograr esta acción transformadora se requiere instruir
periódicamente a los colaboradores en temas de planeación estratégica, trabajo en
equipo, liderazgo, sistema de información, entre otros. Además, fomentar el
compromiso de los agentes de interés.
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